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Wachstumsvorhaben

 Wachstumsvorhaben

Wachstum ist kein Zauberwort für Erfolg, Wachstum ist auch nicht für alle Unternehmen ein sinnvoller Weg zur nachhaltigen Unternehmenssicherung. Viele Unternehmen profitieren allerdings von Wachstumsvorhaben. Voraussetzungen hierfür sind neutrale und nüchtern durchgeführte Analysen zu den Chancen und Risiken im Markt sowie zu den Stärken und Schwächen im Unternehmen. Wenn Wachstum sich aufgrund der Analysen als attraktiv und sinnvoll für das Unternehmen gezeigt hat, dann müssen die eigentlichen Ziele für das Wachstum festgelegt werden. Erst jetzt macht die Festlegung auf eine Wachstumsstrategie Sinn! Eine auf verlässlichen Daten aufbauende Planung zeigt, welche Ressourcen für die Umsetzung benötigt und welche Maßnahmen getroffen werden müssen. Erfordert die Umsetzung des Vorhabens zusätzliches Eigenkapital, dann wird die Umsetzung durch die Kapitalbeschaffung (Fremd- oder Eigenkapital) aufwendiger.

Wichtig für den Erfolg von Wachstumsvorhaben ist neben diesen Schritten, dass die Organisation richtig auf das Wachstum vorbereitet und eingestellt wird. Nur motivierte Mitarbeiter stützen die Umsetzung mit ihrem Können! Außerdem muss unbedingt der Vertrieb auf anstehende Erweiterungen vorbereitet werden, damit zusätzliche Produktmengen nicht nur das Lager füllen! Richtig angegangen und planmäßig umgesetzt, kann ein Wachstumsvorhaben die Wettbewerbsfähigkeit und Ertragskraft eines Unternehmens nachhaltig stärken.

Wachstumsstrategien

Für die festgelegten Wachstumsziele müssen dann die Umsetzungswege bzw. Strategien festgelegt werden. Der erste Schritt auf diesem Wege ist die Festlegung des im Rahmen des Wachstumsvorhabens zu bedienenden Marktes und die Abgrenzung zu anderen Marktsegmenten. Eine Wachstumsstrategie muss nicht zwangsläufig mit einer Expansion in neue Märkte verbunden sein. Auch das Bestreben, einen höheren Marktanteil in dem bereits bedienten Markt zu erreichen, ist ein Wachstumsvorhaben.

  • Marktführerschaft beschreibt die Umsetzung von Wachstumszielen durch Erreichen des größten Marktanteils in dem bedienten Markt. Viele Unternehmen streben die Marktführerschaft und in vielen Fällen bringt die Markführerschaft erhebliche Vorteile, auf der anderen Seite ist das Erreichen und Halten in den meisten Fällen mit höheren Kosten verbunden als das die Position des Followers.
  • Preisführerschaft, d.h. das Ziel in dem definierten Markt immer den günstigsten Preis an zu bieten, ist eine problematische Wachstumsstrategie. Die Preisführerschaft kann meist nur über einen kürzeren Zeitraum hinweg erreicht werden. Preisführerschaft kann als Strategie zur Ausweitung des eigenen Marktanteils dienen, zur Verdrängung oder zum Fernhalten von Wettbewerbern.
  • Kostenführerschaft zielt auf das Erreichen der im Wettbewerbsumfeld niedrigsten Produktionskosten. In vielen Fällen ist die Kostenführerschaft eine Voraussetzung für das Erreichen der Preisführerschaft.
  • Innovationsführerschaft beschreibt das Ziel den eigenen Markt durch Produktinnovationen maßgeblich zu gestalten. Diese Strategie erlaubt ein Wachstum bei vergleichsweise hohem Deckungsbeitrag, birgt aber auch erhebliche Risiken bei ausbleibendem Erfolg einer neuen Entwicklung.      
  • Technologieführerschaft kann mit der Innovationsführerschaft zusammenfallen, hat aber oft andere Schwerpunkte. Der Technologieführer verfügt oft über überlegene Entwicklungstools oder die modernste Produktionstechnik für seine Produkte. Während der Innovationsführer auf die Entwicklung neuer Produkte für seine Kunden zielt, verfolgt der Technologieführer das Ziel der bestmöglichen Produktherstellung und muss selber nicht innovativ sein.
  • Kompetenzführerschaft ist dann gegeben, wenn der Anbieter durch seine Kenntnisse der Kundenbedürfnisse in der Lage ist, die höchst mögliche Kundenzufriedenheit zu erreichen. Hierdurch ist in der Regel auch eine hohe Kundenbindung und ein hoher Kundenwert zu erzielen. Die Kompetenzführerschaft ist nicht unbedingt an ein starkes Umsatzwachstum gekoppelt.
  • Imageführerschaft ist ähnlich wie die Preisführerschaft eine eher problematische Strategie, die auf Markttrends aufsetzen kann und die Innovationsführerschaft ausnutzt. Eine hohe Bekanntheit, hoher Werbeaufwand und guter Kundenservice sind hierfür in der Regel unabdingbare Voraussetzungen. Ein Beispiel für Imageführerschaft ist Apple mit dem MP3-Player „Ipod“, in der Sportindustrie ist es Nike mit seinen Sportschuhen und in der Automobilindustrie je nach Marktsegment Mercedes-Benz und BMW. Wie das Beispiel Smart zeigt, gelingt Imagetransfer nicht immer – insbesondere wenn dabei ein neues Marktsegment adressiert wird.

Spielräume für unterschiedliche Geschäftsmodelle

Mit dem Geschäftsmodell wird beschrieben, wie die dem Wachstumsvorhaben zugrunde liegende Geschäftsidee, die mithilfe der Wertschöpfungsketten beschrieben wird, umgesetzt werden soll. Bei dem Konzept für ein innovatives Produkt kann das Geschäftsmodell in dem Verkauf der Konstruktion bestehen, der Abgabe der Idee gegen eine Lizenz, aber auch der Eigenentwicklung und –vermarktung. Die Entwicklung kann wiederum mit eigenen Ressourcen erfolgen oder als Auftragsentwicklung. Das Gleiche gilt für die Produktion bzw. Leistungserbringung. Auch die Vermarktung kann durch einen eigenen Vertrieb, durch Vertriebspartner auf der Basis eines Kooperationsmodells oder durch Abgabe an ein anderes Unternehmen erfolgen. Die grundsätzlichen Möglichkeiten sind somit fast immer:

  • Verkauf einer Idee oder eines Konzeptes gegen eine einmalige Kaufsumme
  • Abschluss von Lizenzvereinbarungen und partizipieren am Produkterfolg
  • Vereinbarung von Kooperationsverträgen (Partnermanagement)
  • Zusammenarbeit mit Outsourcing-Partnern für Entwicklung, Produktion und Vertrieb
  • Eigenrealisierung
  • Mischmodelle mit teilweise eigener Wertschöpfung

Jede Form der Umsetzung bedeutet für das jeweilige Unternehmen andere Randbedingungen. In der Regel sind die Höhe der Investitionen und die Wertschöpfungstiefe umgekehrt proportional zum möglichen Erlös. Wenn die Mittel für Vorlaufkosten nicht vorhanden sind oder der Zugang zur Zielgruppe nicht vorhanden ist, können trotzdem Geschäftsmodelle mit geringerer Wertschöpfung wirtschaftlich sinnvoll sein. Eine Entscheidungshilfe kann eine marktorientiert aufgebaute Unternehmensplanung für das Wachstumsvorhaben liefern. Bei den meisten Geschäftsmodellen ist die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen im Sinne eines Partnermanagements und einer Aufteilung der Aufgaben unumgänglich. Es gehört daher mit zur Ausgestaltung des Geschäftsmodells Wertschöpfungsstufen zu identifizieren, für die ein Partner gebraucht wird, ein Partnermodell mit den Anforderungen an einen Partner zu erstellen und geeignete Partner zu identifizieren. Ein wirtschaftlich attraktives Geschäftsmodell, das Partner zur Verwirklichung braucht, die nicht vorhanden sind oder nicht gefunden werden können, ist sinnlos und nicht umsetzbar.

Business-Plan für Wachstumsvorhaben

Bei der Umsetzung von Wachstumsstrategien und den ausgewählten Geschäftsmodell-Prämissen gibt es vier unterschiedliche Ansätze, die sich mit jeder der oben beschriebenen Wachstumsstrategien kombinieren lassen. Alle diese Wege können helfen, das gesetzte Ziel zu erreichen und in der Regel sind für beide Wege zusätzliche Kapitalmittel erforderlich, die entweder aus dem operativen Ergebnis des laufenden Geschäftes erwirtschaftet werden oder zusätzlich beschafft werden müssen. Wenn zusätzliches Kapital benötigt wird, dann kann dies in Form von Darlehen von der Hausbank kommen oder als Eigenkapital auf dem Wege einer Kapitalerhöhung. Oft ist ein strategischer Partner für ein kapitalsuchendes Unternehmen besser geeignet als ein Finanzinvestor.

  • Organisches Wachstum erfolgt aus dem Unternehmen heraus durch neue Produkte, zusätzliches Produktionsanlagen, neue Mitarbeiter, mehr Werbung und andere geeignete Maßnahmen. Dieser Weg ist oft der sicherere im Hinblick auf das Erreichen der gesetzten Ziele, kann aber längere Zeit in Anspruch nehmen.
  • Anorganisches Wachstum setzt Wachstumsziele durch den Zukauf von anderen Unternehmen oder das Eingehen von Joint Ventures um. Problematisch ist bei anorganischem Wachstum in vielen Fällen die Integration der neuen Unternehmensteile.
  • Laterales Wachstum beschreibt die Projekte, bei denen ein Unternehmen im Rahmen von Wachstumsvorhaben den Schritt in neue Märkte wagt. Wenn die bisherigen Erfahrungen einen  hohen Nutzen bringen, dann kann ein solches Vorhaben erfolgreich sein.
  • Regionale Expansion  ist ein ebenfalls häufig gewählter Weg zur Umsetzung von Wachstumszielen. Hierbei muss sich das expandierende Unternehmen im Vorfeld auf die Bedingungen im Zielmarkt einstellen.

Unterstützungsangebot von STZ-Consulting Group

STZ-Consulting Group kann Unternehmen mit Wachstumsplänen beginnend mit der Analyse von Marktchancen und der Stärken- und Schwächen-Analyse und dann bei der konzeptionellen Ausgestaltung der neuen Geschäftsmodelle unterstützen. Erfahrungen können wir aber auch bei der Identifikation und Einbindung strategischer Partner einbringen und die Umsetzung des Projektes begleiten und die Führungskräfte coachen. Anfragen und Anmerkungen sind jederzeit über unser  Kontaktformular  möglich.

 

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